推動企業(yè)逐步從管理視圖所體現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)向管理藍(lán)圖所描述的理想狀態(tài)過渡，從而持續(xù)提升組織績效。

　　關(guān)鍵詞：管理視圖,管理藍(lán)圖,一體化管理體系,中國環(huán)保

　　中國環(huán)境保護(hù)集團(tuán)有限公司(以下簡稱中國環(huán)保)是中國節(jié)能環(huán)保集團(tuán)有限公司(以下簡稱中國節(jié)能)的全資子公司。中國環(huán)保聚焦城鎮(zhèn)廢物綜合治理、危險(xiǎn)廢物治理、農(nóng)業(yè)生態(tài)修復(fù)和污染場地修復(fù)四大業(yè)務(wù)組合，是中國節(jié)能旗下專業(yè)從事地上生態(tài)環(huán)境綜合治理的平臺公司。

　　中國環(huán)保創(chuàng)新應(yīng)用“管理視圖分析法”，通過逐級分解管理事項(xiàng)并明確每一事項(xiàng)的責(zé)權(quán)劃分、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)控制、過程管理、工作結(jié)果等管理數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)化、一體化的管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)，進(jìn)而推進(jìn)組織體系和管理體系的重構(gòu)，構(gòu)建“系統(tǒng)構(gòu)架、動態(tài)調(diào)整、因時而變、因勢而變”的管理長效機(jī)制。

　　一、構(gòu)建以事項(xiàng)為核心的方法工具

　　1.構(gòu)建思路

　　企業(yè)開展的每項(xiàng)管理活動，通常包括工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)控制、過程管理、工作結(jié)果(工作文檔)六項(xiàng)基本管理數(shù)據(jù)。每一項(xiàng)管理活動，都需要明確6個基本問題，即一是做什么事情;二是誰決策、誰執(zhí)行、誰監(jiān)督;三是配置什么資源;四是控制什么風(fēng)險(xiǎn);五是如何做這些事情;六是形成什么結(jié)果。

　　工作內(nèi)容(管理事項(xiàng))基于其在一定時期內(nèi)的相對穩(wěn)定性，無疑是六項(xiàng)基本管理數(shù)據(jù)中的核心數(shù)據(jù)。以管理事項(xiàng)為索引，將符合外部紛繁復(fù)雜的管理要求和企業(yè)自身管理特點(diǎn)的其他管理數(shù)據(jù)，與管理事項(xiàng)進(jìn)行一一對應(yīng)，就可以形成企業(yè)橫向協(xié)調(diào)、縱向貫通的一體化的管理體系。按照上述思路，中國節(jié)能創(chuàng)新性地提出“管理視圖分析法”的工具方法。管理視圖分析法是將組織的理想狀態(tài)與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)相結(jié)合，宏觀、中觀與微觀相結(jié)合，以管理視圖作為分析的核心，對組織開展的所有管理活動進(jìn)行全面、系統(tǒng)、動態(tài)地梳理、優(yōu)化和重構(gòu)，從而持續(xù)提升組織績效的管理體系構(gòu)建方法。

　　2.方法模型

　　管理視圖分析法的標(biāo)準(zhǔn)模型由6個區(qū)域構(gòu)成。在6個區(qū)域中，Ⅰ區(qū)是管理事項(xiàng)區(qū)，是結(jié)構(gòu)模型的核心區(qū)域，通過綜合運(yùn)用多種管理方法和工具，對組織管理活動進(jìn)行逐級分解，形成一級事項(xiàng)、二級事項(xiàng)、三級事項(xiàng)、四級事項(xiàng)等管理事項(xiàng)的全集。Ⅱ區(qū)是責(zé)權(quán)分配區(qū)，針對每一事項(xiàng)，明確跨級組織間和本級組織內(nèi)合理分配責(zé)權(quán)。Ⅲ區(qū)是資源配置區(qū)，針對每一事項(xiàng)，明確人、財(cái)、物、信息等資源。

　　Ⅳ區(qū)是風(fēng)險(xiǎn)控制區(qū)，針對每一事項(xiàng)，明確風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容、發(fā)生概率、控制目標(biāo)、控制手段等。V區(qū)是過程管理區(qū)，針對每一事項(xiàng)，明確過程管理或操作標(biāo)準(zhǔn)。Ⅵ區(qū)是文檔明細(xì)區(qū)，針對每一事項(xiàng)，將上述過程中形成的制度、流程、表單、樣本等進(jìn)行對應(yīng)歸檔。這樣，通過以Ⅰ區(qū)為核心，針對每一事項(xiàng)，將Ⅱ區(qū)至Ⅵ區(qū)的各項(xiàng)要求有機(jī)地銜接在一起，形成相互協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的有機(jī)整體。

　　同時，Ⅰ區(qū)(管理事項(xiàng)區(qū))還可以與其他區(qū)域進(jìn)行組合，構(gòu)成組織中常見的各種管理體系。其中，Ⅰ區(qū)+Ⅱ區(qū)可以構(gòu)成授權(quán)體系;Ⅰ區(qū)+Ⅲ區(qū)可以構(gòu)成預(yù)算體系;Ⅰ區(qū)+Ⅳ區(qū)可以構(gòu)成風(fēng)控體系;Ⅰ區(qū)+V區(qū)可以構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)體系;Ⅰ區(qū)+Ⅵ區(qū)可以構(gòu)成文檔體系。這樣，既可將不同管理體系的要求有機(jī)地銜接在一起，又能保證不同管理體系在組織內(nèi)具有相對的獨(dú)立性。此外，企業(yè)可以根據(jù)自身情況，對結(jié)構(gòu)模型進(jìn)行簡化或擴(kuò)展，以滿足組織多樣化的管理需求。

　　3.應(yīng)用方法

　　管理視圖分析法的應(yīng)用方法可以概括為“六區(qū)七步法”，即繪制管理藍(lán)圖、形成管理視圖、優(yōu)化責(zé)權(quán)分配、優(yōu)化資源配置、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制、細(xì)化過程管理、規(guī)范文件文檔七個步驟。通過繪制理想狀態(tài)下的管理藍(lán)圖，與組織現(xiàn)狀進(jìn)行比對后形成現(xiàn)實(shí)狀態(tài)下的管理視圖。在此基礎(chǔ)上，針對管理視圖中的每一事項(xiàng)，細(xì)化與之一一對應(yīng)的責(zé)權(quán)分配安排、資源配置安排、風(fēng)險(xiǎn)控制安排、過程管理安排、文檔管理安排，從而實(shí)現(xiàn)6個基本要素的相互協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

　　二、分解管理事項(xiàng)，構(gòu)建管理視圖

　　1.繪制管理藍(lán)圖

　　在分解管理事項(xiàng)時，應(yīng)遵循MECE原則，做到同一層級的管理事項(xiàng)“相互獨(dú)立、完全窮盡”，即所有一級事項(xiàng)的集合構(gòu)成組織管理活動的整體，某個一級事項(xiàng)分解的二級事項(xiàng)的集合構(gòu)成該一級事項(xiàng)的整體。以此類推，直至所有事項(xiàng)無法再分解為止。

　　中國環(huán)保的管理活動按照價(jià)值鏈分析法，可分解為公司治理、戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、經(jīng)營管理、市場開發(fā)、投資管理、采購管理、基建管理、運(yùn)維管理、技術(shù)研發(fā)、HSE管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)資金管理、信息化管理、品牌管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、審計(jì)管理、黨群管理等21項(xiàng)一級事項(xiàng)。

　　在此基礎(chǔ)上，分解二級、三級及以下級別管理事項(xiàng)，以人力資源管理為例，該一級事項(xiàng)可以分解為人力資源規(guī)劃、組織管理、招聘管理、培訓(xùn)管理、薪酬管理、績效管理、員工關(guān)系管理、干部管理等二級事項(xiàng)，招聘管理又可以分解為招聘計(jì)劃、招聘方案、招聘實(shí)施、人才錄用、效果評估等三級事項(xiàng)，每個三級事項(xiàng)還可以進(jìn)一步細(xì)分。

　　2.形成管理視圖

　　在企業(yè)的管理模式、管理資源、管理能力、管理文化等約束條件下，將管理藍(lán)圖中的每一事項(xiàng)與企業(yè)管理現(xiàn)狀進(jìn)行逐一比對和篩選，形成與企業(yè)相適宜的管理事項(xiàng)的全集，稱為管理視圖。管理視圖是開展后續(xù)步驟的核心，所有后續(xù)步驟都圍繞著管理視圖展開。

　　管理視圖與管理藍(lán)圖的區(qū)別在于管理藍(lán)圖是組織開展管理活動的理想狀態(tài)，管理視圖是組織在短期內(nèi)能夠達(dá)到的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)。通過比對管理視圖與管理藍(lán)圖的差別，從中找出組織開展了哪些事項(xiàng)，尚未開展哪些事項(xiàng)，哪些事項(xiàng)存在缺失、疏漏、交叉，哪些事項(xiàng)可以改進(jìn)和優(yōu)化。在此基礎(chǔ)上，將這些問題作為企業(yè)今后改進(jìn)和優(yōu)化的重點(diǎn)，推動企業(yè)逐步從管理視圖所體現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)向管理藍(lán)圖所描述的理想狀態(tài)過渡。

　　無論是管理視圖，還是管理藍(lán)圖，都是動態(tài)調(diào)整的。對于管理視圖，通過與管理藍(lán)圖的不斷比對，始終處于改進(jìn)和優(yōu)化之中。對于管理藍(lán)圖，需要根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、標(biāo)桿組織實(shí)踐等情況的變化，進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，確保企業(yè)參考、借鑒的管理藍(lán)圖始終保持著先進(jìn)性。

　　例如，2016年起，中國環(huán)保開始進(jìn)軍環(huán)保產(chǎn)業(yè)園開發(fā)業(yè)務(wù)和危廢業(yè)務(wù)，帶來中國環(huán)保管理范圍的變化，體現(xiàn)在管理藍(lán)圖上，就需要在一級事項(xiàng)“市場開發(fā)”下新增部分針對上述業(yè)務(wù)的管理事項(xiàng)，帶來管理事項(xiàng)的增加。截至2017年，中國環(huán)保的事項(xiàng)覆蓋率已提升至接近94%，除少部分事項(xiàng)仍待進(jìn)一步提升管理精細(xì)化程度外，剩余事項(xiàng)均屬于根據(jù)企業(yè)資源和策略暫時不計(jì)劃開展的工作。

　　三、優(yōu)化責(zé)權(quán)分配，變革組織體系

　　1.明確組織定位

　　中國環(huán)保認(rèn)真分析了公司所處的外部環(huán)境對組織模式的要求，明確了總部和下屬公司的組織定位，即總部必須由“投資型”向“投資+管理”型轉(zhuǎn)變，必須實(shí)現(xiàn)“投-建-運(yùn)”全業(yè)務(wù)鏈的深度管理，構(gòu)建“投資項(xiàng)目-建設(shè)項(xiàng)目-運(yùn)營項(xiàng)目”的項(xiàng)目生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)“總部負(fù)責(zé)生產(chǎn)和管理項(xiàng)目，項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)運(yùn)營項(xiàng)目”的組織定位，進(jìn)而明確了“效率優(yōu)先、風(fēng)險(xiǎn)可控”的組織構(gòu)建原則和“強(qiáng)總部、精項(xiàng)目”的管控格局。基于總部職能定位，中國環(huán)保構(gòu)建了9部5中心的組織架構(gòu)，并明確了各一級事項(xiàng)的主責(zé)部門。

　　2.優(yōu)化責(zé)權(quán)分配

　　中國環(huán)保的責(zé)權(quán)分配考慮四個方面的問題，一是作為中國節(jié)能的二級公司，責(zé)權(quán)如何滿足上級單位對自身的管控要求;二是對各下屬公司如何管控;三是需要滿足哪些外部的要求;四是內(nèi)部程序如何流轉(zhuǎn)。以項(xiàng)目投資階段的可行性研究為例，可行性研究是項(xiàng)目投資階段最重要的工作之一，直接決定了項(xiàng)目全生命周期的成敗，因此上述四個方面都要參與其中。

　　下級單位籌備組需要在現(xiàn)場為總部提供數(shù)據(jù)素材支撐，總部投資部門負(fù)責(zé)對接設(shè)計(jì)院編制可研報(bào)告，由于決定了項(xiàng)目全生命周期成敗，因此建設(shè)部門、運(yùn)維部門要對可研報(bào)告進(jìn)行審核，同時，由于可研報(bào)告決定了項(xiàng)目總投資，不但中國環(huán)保的分管領(lǐng)導(dǎo)、主要領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理辦公會都要審核，上級單位和地方政府都要對可研報(bào)告進(jìn)行最終審批，最后，可研報(bào)告是項(xiàng)目后評價(jià)的重要依據(jù)，考核部門要留存?zhèn)浒浮?/p>

　　上述所有的責(zé)權(quán)分配(程序)用文字表述十分的復(fù)雜，但是使用按照系統(tǒng)化思維和結(jié)構(gòu)化方法構(gòu)建的管理視圖工具，就形成了一條數(shù)據(jù)記錄，使跨級組織間實(shí)現(xiàn)縱向貫通、同級部門間實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)調(diào)。基于管理視圖，對每項(xiàng)管理事項(xiàng)所涉及的責(zé)權(quán)分配情況進(jìn)行逐一梳理，并匯總起來，就構(gòu)成了中國環(huán)保的責(zé)權(quán)表，不但能夠清晰、準(zhǔn)確、全面地反映和評價(jià)本級組織內(nèi)部，以及與上下層級組織之間責(zé)權(quán)分配的系統(tǒng)性、一致性和合理性，而且能夠推動組織建立更加系統(tǒng)、合理、高效的授權(quán)管理體系。同時，當(dāng)外部要求等因素發(fā)生變化需要調(diào)整責(zé)權(quán)的時候，只需要找到對應(yīng)的事項(xiàng)進(jìn)行對應(yīng)調(diào)整即可，快捷方便。

　　四、優(yōu)化資源配置，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制

　　1.優(yōu)化資源配置

　　根據(jù)確定的管理視圖，結(jié)合企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理模式、可配置資源等情況，按照合理、適度、高效的配置原則，對企業(yè)開展每項(xiàng)管理事項(xiàng)所需的人員、資金、物資、信息等資源進(jìn)行梳理和優(yōu)化，得到與每一事項(xiàng)一一對應(yīng)且相互適宜的資源配置安排。以可行性研究工作為例。2016年度，中國環(huán)保確定的年度市場目標(biāo)是新增12個項(xiàng)目，這也就意味著要做12份可研報(bào)告，平均每月1份，而每份可研報(bào)告編制和審批時間平均為2～3個月。

　　據(jù)此，中國環(huán)保在“可研”這項(xiàng)工作上的資源配置就可以計(jì)算得出在人員方面，需要2人專門從事可研工作，采取上下級關(guān)系;資金方面，往年平均花費(fèi)為29.8萬元/項(xiàng)目，則2016年的資金預(yù)算為357.6萬元;可研報(bào)告編制審批過程不涉及物資等。基于管理視圖，對組織開展每項(xiàng)管理事項(xiàng)所需的資源配置情況進(jìn)行逐一梳理，在此基礎(chǔ)上，與組織的年度目標(biāo)、年度計(jì)劃相結(jié)合，能夠建立起與年度所開展每一事項(xiàng)一一對應(yīng)的全面預(yù)算管理體系，大幅提升全面預(yù)算與經(jīng)營計(jì)劃的協(xié)調(diào)程度，大幅提升全面預(yù)算的準(zhǔn)確程度。

　　2.強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制

　　根據(jù)確定的管理視圖，結(jié)合組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理模式、對風(fēng)險(xiǎn)的偏好等情況，按照合理、適度的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，對組織開展每項(xiàng)管理事項(xiàng)時可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行梳理，明晰不同風(fēng)險(xiǎn)的類型、發(fā)生概率、控制目標(biāo)、控制手段，得到與每一事項(xiàng)一一對應(yīng)且相互適宜的風(fēng)險(xiǎn)控制安排，是排查隱患、防患未然的有效措施。以設(shè)備運(yùn)行工作的安全管理為例。中國環(huán)保按照垃圾焚燒發(fā)電廠的工藝流程梳理出從垃圾進(jìn)場到廢棄物排放的全過程管理事項(xiàng)(或操作事項(xiàng))，逐個動作的排查安全隱患、評估風(fēng)險(xiǎn)等級、制定控制措施。

　　五、細(xì)化過程管理，規(guī)范文檔體系

　　中國環(huán)保首先針對各事項(xiàng)明確了需要建立哪些標(biāo)準(zhǔn)，形成中國環(huán)保管理標(biāo)準(zhǔn)和操作標(biāo)準(zhǔn)清單。在具體的標(biāo)準(zhǔn)編制層面，投資、建設(shè)、人力資源、財(cái)務(wù)資金等職能事項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)更多地體現(xiàn)為管理標(biāo)準(zhǔn)，即要說清楚各管理事項(xiàng)對應(yīng)的編制或?qū)徍藰?biāo)準(zhǔn)，如投資標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)、招聘標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)等。對于運(yùn)維、安全等業(yè)務(wù)事項(xiàng)來說，標(biāo)準(zhǔn)則體現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(SOP)，按照端到端、流程化的思路，明確規(guī)范每一個動作的操作規(guī)范，并配以圖示甚至視頻，直接指導(dǎo)新人快速上手操作，如《垃圾倒料操作規(guī)范》《燃燒調(diào)整操作標(biāo)準(zhǔn)》等。

　　最后，將上述過程中形成的所有文檔規(guī)范，包括但不限于制度、手冊、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、流程、表單、樣本等，仍然按照以事項(xiàng)為索引的結(jié)構(gòu)化方式沉淀下來，就可以形成中國環(huán)保的文檔管理體系。

　　六、通過信息化固化管理體系

　　在信息化系統(tǒng)中，中國環(huán)保將管理活動(管理事項(xiàng))放置于系統(tǒng)的核心位置，并圍繞管理活動逐一構(gòu)建活動的角色(責(zé)權(quán)分配)、輸入輸出(過程管理)、風(fēng)控指標(biāo)(風(fēng)險(xiǎn)控制)和標(biāo)準(zhǔn)、制度、表單(文檔明細(xì))等，將管理視圖分析法的核心思想和上述變革的全部成果集成在了以事項(xiàng)為核心的信息系統(tǒng)中，保障改革成果不折不扣的執(zhí)行。按照管理視圖分析的方法建設(shè)的信息系統(tǒng)的一個核心突破，就是在系統(tǒng)中通過系統(tǒng)化思維實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的橫向、縱向關(guān)聯(lián)，讓信息系統(tǒng)不再只是流程合規(guī)的信息化保障，而成了一套可以支撐公司決策的系統(tǒng)。

　　“項(xiàng)目”是中國環(huán)保業(yè)務(wù)的核心，只要中國環(huán)保的每一個項(xiàng)目按照預(yù)期的目標(biāo)(主要包括開發(fā)控制、進(jìn)度控制、投資控制等目標(biāo))有序推進(jìn)，對過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時糾偏、防患未然，整個公司的業(yè)績目標(biāo)就可以做到心中有數(shù)。但由于項(xiàng)目投資建設(shè)周期持續(xù)2～3年時間，加之各項(xiàng)目的過程控制主要依賴請示、定期報(bào)告等“就事論事”的方式，各監(jiān)管部門尤其是領(lǐng)導(dǎo)很難了解公司每一個項(xiàng)目的全面信息，問題的暴露也往往是壓到最后才會顯現(xiàn)，對項(xiàng)目的管控力度會大打折扣。

　　為此，中國環(huán)保在信息系統(tǒng)中上線了項(xiàng)目管控平臺，通過對項(xiàng)目投資、建設(shè)兩個環(huán)節(jié)的事項(xiàng)分解和管理要素的關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)了所有數(shù)據(jù)的縱向、橫向動態(tài)關(guān)聯(lián)。項(xiàng)目管控系統(tǒng)最終建立并形成項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)視圖，將項(xiàng)目管控系統(tǒng)中所有與項(xiàng)目相關(guān)的數(shù)據(jù)信息集中進(jìn)行全局化展示。

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