摘要：住宅地產(chǎn)的項目管理既有一般項目管理的普遍性，同時具有極強(qiáng)的特殊性并且管理的側(cè)重點亦不同。力圖通過實際案例來重點剖析住宅地產(chǎn)項目管理的特性，作為多年項目管理的經(jīng)驗總結(jié)，同時也期望對同行具有一定的借鑒作用。

　　關(guān)鍵詞：項目管理;進(jìn)度控制;投資控制;合同管理

　　住宅地產(chǎn)作為房地產(chǎn)的主要業(yè)態(tài)，關(guān)系到人民群眾的基本住房保障和改善居住條件愿望的實現(xiàn)，這是住宅地產(chǎn)區(qū)別與商業(yè)地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)等其他業(yè)態(tài)形式地產(chǎn)的最大區(qū)別。一般項目管理通常包括“三控三管一協(xié)調(diào)”，即所謂的進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、投資控制、合同管理、安全管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。現(xiàn)結(jié)合位于廣西南寧市澣林美筑住宅項目，從建設(shè)單位的角度對項目管理過程中的若干重點問題進(jìn)行闡述和剖析。

　　一、項目管理體制的基本理論(一)進(jìn)度控制管理體制

　　進(jìn)度控制管理體制是采用科學(xué)的方法確定進(jìn)度目標(biāo)，編制進(jìn)度計劃與資源供應(yīng)計劃，進(jìn)行進(jìn)度控制，在與質(zhì)量、費用、安全目標(biāo)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)工期目標(biāo)。由于進(jìn)度計劃實施過程中目標(biāo)明確，而資源有限，不確定因素多，干擾因素，這些因素有客觀的、主觀的，主觀條件的不斷變化，計劃也隨著改變，因此，在項目實施過程中必須不斷掌握計劃的實施狀況，并將實際情況與計劃進(jìn)行對比分析，必要時采取有效措施，使項目進(jìn)度按預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行，確保目標(biāo)的實現(xiàn)。進(jìn)度控制管理是動態(tài)的管理過程。

　　1.

　　編制進(jìn)度計劃。編制進(jìn)度計劃前要進(jìn)行詳細(xì)的項目結(jié)構(gòu)分析，系統(tǒng)地剖析整個項目結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括實施過程和細(xì)節(jié)，系統(tǒng)規(guī)則地分解項目。項目結(jié)構(gòu)分解到項目單元，作到明確單元之間的邏輯關(guān)系與工作關(guān)系，作到每個單元具體地落實到責(zé)任者，并能進(jìn)行各部門、各專業(yè)的協(xié)調(diào)。根據(jù)總進(jìn)度計劃，制定出項目資源總計劃，費用總計劃，把這些總計劃分解到每年、每季度、每月、每旬等各階段，從而進(jìn)行項目實施過程的依據(jù)與控制。

　　2. 成立進(jìn)度控制組織機(jī)構(gòu)、控制流程、進(jìn)度實施。成立以建設(shè)單位項目經(jīng)理為組長，以總承包方項目經(jīng)理和監(jiān)理單位總監(jiān)為副組長，以相關(guān)單位各職能部門負(fù)責(zé)人為組員的控制管理小組。小組成員分工明確，責(zé)任清晰;定期不定期召開會議，嚴(yán)格執(zhí)行討論、分析、制定對策、執(zhí)行、反饋的工作制度。控制流程運用了系統(tǒng)原理、動態(tài)控制原理、封閉循環(huán)原理、信息原理、彈

　　性原理等。編制計劃的對象由大到小，計劃的內(nèi)容從粗到細(xì)，形成了項目計劃系統(tǒng);控制是隨著項目的進(jìn)行而不斷進(jìn)行的，是個動態(tài)過程。實施主要有組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、管理措施。組織措施包括落實各層次的控制人員、具體任務(wù)和工作責(zé)任;建立進(jìn)度控制的組織系統(tǒng)，確定事前控制、事中控制、事后控制、協(xié)調(diào)會議、集體決策等進(jìn)度控制工作制度;監(jiān)測計劃的執(zhí)行情況，分析與控制計劃執(zhí)行情況等。

　　(二)質(zhì)量控制管理

　　建設(shè)工程項目從本質(zhì)上說是一項擬建筑產(chǎn)品，它和一般產(chǎn)品具有同樣的質(zhì)量內(nèi)涵，即滿足明確和隱含需要的特性之總和。其中明確的需要是指法律法規(guī)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和合同等所規(guī)定的要求，隱含的需要是指法律法規(guī)或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)尚未作出明確規(guī)定，然而隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，科技進(jìn)步和人們消費觀念的變化，客觀上已存在的某些需求。

　　工程項目質(zhì)量控制，包括勘察設(shè)計、招標(biāo)投標(biāo)、施工安裝、竣工驗收各階段，均應(yīng)圍繞著致力于滿足建設(shè)單位要求的質(zhì)量總目標(biāo)而展開。項目的質(zhì)量管理主要是為了確保項目按照設(shè)計者規(guī)定要求完成，它包括使整個項目的所有功能活動能夠按照原有的質(zhì)量及目標(biāo)要求得以實施，質(zhì)量管理主要是依賴于質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證及質(zhì)量改進(jìn)所形成的質(zhì)量保證系統(tǒng)來實現(xiàn)的。

　　1.建設(shè)工程項目質(zhì)量形成的影響因素。建設(shè)單位、勘察設(shè)計單位、施工承包單位、監(jiān)理及咨詢服務(wù)單位和相關(guān)政府主管部門等質(zhì)量活動主體的質(zhì)量意識和能力;建設(shè)項目的決策因素;建設(shè)工程項目勘察因素;建設(shè)者工程項目的總體規(guī)劃和設(shè)計因素;建筑材料、構(gòu)配件及相關(guān)工程用品的質(zhì)量因素;工程項目的施工方案和實施情況;工程項目的施工環(huán)境。

　　2.建設(shè)工程項目質(zhì)量控制的基本原理。

　　(1)PDCA 循環(huán)原理。PDCA 循環(huán)，是人們在管理實踐中形成的基本理論方法。從實踐論的角度看，管理就是確定任務(wù)目標(biāo)，并按照PDCA 循環(huán)原理來實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。由此可見PDCA是目標(biāo)控制的基本方法。PDCA 即plan，do，check，action.

　　(2)三階段控制原理。事前控制：包涵兩層意思，一是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量目標(biāo)的計劃預(yù)控，二是按質(zhì)量計劃進(jìn)行質(zhì)量活動前的準(zhǔn)備工作狀態(tài)的控制;事中控制：包含自控和監(jiān)控兩大環(huán)節(jié)，但關(guān)鍵還是增強(qiáng)質(zhì)量意識，發(fā)揮操作者自我約束自我控制，即堅持質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是根本的，監(jiān)控或他人控制是必要的補(bǔ)充;事后控制：包括對質(zhì)量活動結(jié)果的評價認(rèn)定和對質(zhì)量偏差的糾正。

　　(3)三全控制管理。全面質(zhì)量管理、全過程質(zhì)量管理、全員參與管理。

　　(三)投資控制管理

　　建設(shè)項目全過程包括項目投資決策階段，設(shè)計準(zhǔn)備階段，設(shè)計階段，施工階段及維護(hù)運營階段，投資控制始終貫穿于其中，每一個階段和環(huán)節(jié)都離不開項目費用的控制。全過程投資

　　控制內(nèi)容包括了項目各個階段投資控制的一個重要影響因素來加以考慮。

　　建設(shè)項目的投資控制就是在整個項目的實施過程中，以控制循環(huán)的理論為指導(dǎo)，定期的經(jīng)常性的收集工程項目的實際投資數(shù)據(jù)，進(jìn)行投資的計劃值(目標(biāo)值)和實際值的動態(tài)比較分析(包括總投資目標(biāo)和分投資目標(biāo)等多層次的比較分析)，進(jìn)行投資預(yù)測，如發(fā)現(xiàn)偏差，則及時采取措施糾偏，以使建設(shè)工程的投資目標(biāo)盡可能的實現(xiàn)。通過對投資構(gòu)成的每一項費用進(jìn)行科學(xué)合理分解，努力做到專款專用，杜絕濫用款項、挪用資金，以最合理的投入形成最有效的產(chǎn)出，即在一定的投資目標(biāo)內(nèi)最充分

　　地實現(xiàn)項目造型、功能等要求。

　　(四)合同管理

　　近十幾年來，合同管理已成為工程項目管理的一個重要的分支領(lǐng)域和研究的熱點。它將項目管理的理論研究和實際應(yīng)該推向新階段。合同管理是指企業(yè)對以自身為當(dāng)事人的合同依法進(jìn)行訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止以及審查、監(jiān)督、控制等一系列行為的總稱。其中訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止是合同管理的內(nèi)容;審查、監(jiān)督、控制是合同管理的手段。合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性、動態(tài)性的。合同管理全過程就是由洽談、草擬、簽訂、生效開始，直至合同失效為止。不僅要重視簽訂前的管理，更要重視簽訂后的管理。系統(tǒng)性就是凡涉及合同條款內(nèi)容的各部門都要一起來管理。動態(tài)性就是注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對自己不利的變化，及時對合同進(jìn)行修改、變更、補(bǔ)充或中止和終止。

　　(五)安全管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)

　　職業(yè)健康安全與環(huán)境管理、信息管理不作為住宅地產(chǎn)行業(yè)項目管理的重點，其中信息管理作為投資控制的一項措施，可以形成系統(tǒng)性的制度。組織協(xié)調(diào)和風(fēng)險管理貫穿于項目管理的始終，具體落實于三大控制和合同管理的方方面面。現(xiàn)結(jié)合澣林美筑項目對于項目管理的重點和難點進(jìn)行分析。

　　二、 案例分析(一)項目概況

　　澣林美筑項目規(guī)劃用地123.16 畝，總建筑面積約30 萬平方米，以高層建筑為主，其中住宅建筑面積約26 萬平方米，商業(yè)建筑面積約4 萬平方米。整個項目同期實施分為1 號-17 號樓，目前已分兩期售罄達(dá)到預(yù)售條件的4 號、5 號、10 號、11 號樓住宅部分，未交付。其他部分的樓房在全面開展施工建設(shè)。

　　(二)項目實施過程中的難點

　　首先，從本項目2007 年1 月取得土地、2007 年8 月開始進(jìn)入開工準(zhǔn)備階段，房地產(chǎn)行業(yè)面臨多次國家宏觀調(diào)控政策，使得住宅地產(chǎn)公司的開發(fā)節(jié)奏隨之多變，繼而影響到本項目的實施。總體開發(fā)節(jié)奏的變化使得項目的總體進(jìn)度進(jìn)度安排、投資控制、組織協(xié)調(diào)等工作面臨巨大的挑戰(zhàn)。

　　(三)總結(jié)和反思

　　1.

　　上述項目實施過程中的難點既有住宅地產(chǎn)項目的普遍性也有本項目的特殊性，在外界環(huán)境發(fā)生大的變化，影響到銷量和資金回籠。由于建設(shè)單位在廣西南寧市成功開發(fā)澣林華府項目及澣林美筑項目前期全部銷罄4 號、5 號、10 號、11 號樓住宅，項目品牌和公司影響力在當(dāng)?shù)囟嫉玫搅藦V泛認(rèn)可。方案、規(guī)劃、施工圖紙靠出色的設(shè)計團(tuán)隊，施工質(zhì)量靠整個“生產(chǎn)者”團(tuán)隊，建設(shè)單位負(fù)責(zé)資源整合和專業(yè)集成。因為澣林美筑項目匯集了各方面出色的設(shè)計單位、施工總承包商、監(jiān)理公司、各分包商、供應(yīng)商和銷售辦理公司，所以公司盈利的同時，也贏得了口碑，各合作單位實現(xiàn)共贏。

　　2.

　　住宅地產(chǎn)項目的關(guān)鍵進(jìn)度節(jié)點是開工時間、達(dá)到預(yù)售條件的工程節(jié)點、主體結(jié)構(gòu)、外裝飾和按銷售合同如期交付。技術(shù)管理的重點：規(guī)劃設(shè)計、結(jié)構(gòu)安全、節(jié)能專項、影響樓盤品質(zhì)的分部分項如電梯、門窗、綠化等。

　　3.

　　同期開發(fā)應(yīng)著重解決好幾個技術(shù)問題：(1)配套設(shè)施用房如變電站、水泵房等要根據(jù)實際情況合理布置;(2)正式出入口應(yīng)布置開發(fā)區(qū)域，如有困難，考慮臨時性出入口;(3)路網(wǎng)和室外各配套管線的合理安排;(4)建設(shè)實施同期開發(fā)、前期報建手續(xù)盡量一次性完成，避免各“規(guī)范”、“標(biāo)準(zhǔn)”或地方規(guī)定出現(xiàn)不利的變化。

　　4.

　　施工總承包往往墊資施工，在未達(dá)到付款條件之前的階段，盡量在現(xiàn)場管控的各個方面嚴(yán)格要求，并根據(jù)項目的實際情況由建設(shè)單位牽頭制定嚴(yán)格的管理制度，并要求各參建方貫徹執(zhí)行。后期，如工程款支付不及時，即在建設(shè)單位付款違約情況下，管控可抓大放小，立足關(guān)鍵和長遠(yuǎn)。管理控制節(jié)奏的因時而變非常重要。

　　5.

　　反思的問題：同期實施的依據(jù)是市場環(huán)境、資金狀況和技術(shù)難度，但不應(yīng)過分依賴前兩個依據(jù)，6 號、7 號、8 號、9 號、17 號作為整個項目的中間區(qū)域，周圍區(qū)域都已交付的情況下，現(xiàn)場實施難度非常大，施工便道和材料堆場均難以布置。

　　三、結(jié)論

　　住宅地產(chǎn)作為房地產(chǎn)行業(yè)的主要業(yè)態(tài)形式，涉及到普通民眾的住房問題，廣受關(guān)注。本文通過對項目管理基本理論和闡述和澣林美筑項目實施關(guān)鍵節(jié)點、工作難點的剖析，可以看出項目管理本身是一個全過程的動態(tài)管理過程。進(jìn)度控制是龍頭，質(zhì)量控制是保障，投資控制是重點，合同管理是主要措施，技術(shù)管理、組織協(xié)調(diào)和風(fēng)險管理貫穿始終。

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