回顧新天鋼集團混改的歷程，其中經(jīng)歷的轉(zhuǎn)變之難、改革之艱，也充分說明，混合所有制改革“混不易、改更難”，如何確保混改順利推進，是對企業(yè)家、黨委、企業(yè)員工乃至相關(guān)政府部門的重大考驗‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 在混改過程中如何最大程度調(diào)動員工積極性，如何有效發(fā)揮好黨委作用，如何妥善處理歷史遺留問題等，新天鋼的實踐和創(chuàng)新做法都很具有示范作用和啟示意義。

　　推進混合所有制改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，是我國社會主義市場經(jīng)濟體制改革的重大創(chuàng)新，更是鞏固我國基本經(jīng)濟制度的重要途徑‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 十九大以來，黨中央、國務(wù)院多次提出“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”的要求，中央及地方混改的力度不斷增大，國有資本與民營資本互相融入的雙向混改實踐不斷深入‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 既有成功的案例，也面臨不少問題和困惑。 因此，有必要對混改的典型案例，特別是那些通過混改有效轉(zhuǎn)變機制、企業(yè)發(fā)展實現(xiàn)高質(zhì)量飛躍的混改案例進行研究、總結(jié)經(jīng)驗，推進混合所有制改革更好發(fā)展。

　　2019年1月，民營鋼鐵企業(yè)德龍集團出資200億元，重整面臨破產(chǎn)的天津國企“渤鋼系”，3月22日，德龍正式接收天鐵、天鋼等17家鋼鐵企業(yè)，由德龍控股的新混合所有制企業(yè)——新天鋼集團成立。 作為改革開放以來的最大規(guī)模混改案例，新天鋼集團從誕生之初就受到廣泛關(guān)注。 兩年多來，在天津市委市政府的支持下，經(jīng)過德龍集團和新天鋼集團干部職工上下同心、共同努力，新天鋼走出危機、扭虧為盈，煥發(fā)了新的活力，產(chǎn)量增加、效益提升、環(huán)境變美、人心變亮、企業(yè)競爭力和影響力與日俱增。 2020年進入中國民營企業(yè)500強,位列第101名,在中國制造業(yè)民營企業(yè)500強中排名第53名,銷售收入在天津市民營企業(yè)中排名第三。

　　梳理新天鋼混改歷程，總結(jié)混改經(jīng)驗和做法，對更好、更深入的推進混合所有制改革，促進國有企業(yè)和民營企業(yè)共同發(fā)展，都具有典型意義。

　　一、渤海鋼鐵債務(wù)積重難返，重整困難重重

　　渤海鋼鐵集團有限公司(以下簡稱渤鋼集團)組建于2010年，由天津鋼鐵集團有限公司、天津冶金集團有限公司和天津天鐵冶金集團有限公司等4家天津國有鋼鐵集團整合而成。 上述幾家企業(yè)合并報表后，渤鋼集團在2014年一度位居《財富》世界500強第327位，2015年躍升至304位。 然而，依靠行政力量推動合并的渤鋼集團大而不強，下屬四家集團各自為政，實質(zhì)性重整一直未能完成。

　　2015年年底以來，受經(jīng)濟下行、鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩、企業(yè)自身經(jīng)營問題等因素影響，渤鋼集團陷入了嚴(yán)重的債務(wù)危機，生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境，正常生產(chǎn)不能維持，職工收入大幅下降。 根據(jù)《財新周刊》2019年2月的報道，截至2018年4月末，剝離天津鋼管之后的“渤鋼系”總資產(chǎn)1150億元，總負債2430億元，凈資產(chǎn)為負1280億元。 如果加上天津鋼管，整個原渤鋼集團負債近3000億元，凈資產(chǎn)為負1420億元，已經(jīng)嚴(yán)重資不抵債(詳見表1)。

　　渤鋼集團的困境，是其多年的體制沉疴累積造成的。 作為天津市的重點國企，各級政府對其可謂扶持有加，然而，2010年合并后，渤海鋼鐵及其所屬4家國有企業(yè)始終沒有形成良好的治理結(jié)構(gòu)，缺乏市場意識、不注重效益，機制落后、管理粗放。 主要表現(xiàn)為：一是所有者缺位，責(zé)任鏈條缺失，導(dǎo)致較為嚴(yán)重的“內(nèi)部人控制”問題，造成國有資產(chǎn)流失; 二是企業(yè)管理行政化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“官本位”思想嚴(yán)重，領(lǐng)導(dǎo)多、中層多、機關(guān)人多，而干活的人少，人浮于事，效率低下; 三是機制僵化，干部能上不能下，職工分配“大鍋飯”，干多干少一個樣，甚至多干不如少干，導(dǎo)致員工積極性不高，技術(shù)骨干流失; 四是不注重經(jīng)濟效益，盲目投資擴大規(guī)模，導(dǎo)致債務(wù)膨脹，資金鏈斷裂; 五是管理混亂，企業(yè)內(nèi)控機制形同虛設(shè)，部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)甚至職工“靠鋼吃鋼”“靠廠吃廠”，腐敗問題高發(fā)多發(fā)。 由于多年嚴(yán)重虧損和債務(wù)危機，渤海鋼鐵成為當(dāng)?shù)卣�府的沉重包袱，幾萬員工的生計都成為問題，政府每年拿出幾十億元進行補貼。

　　渤鋼集團債務(wù)危機爆發(fā)后，先后提出過多輪債務(wù)重整方案，由于債權(quán)人損失過大，方案均未獲債權(quán)人認可，自行協(xié)議重整未獲得成功。

　　2018年6月，天津市政府成立“渤鋼系”企業(yè)清算組。 8月法院正式裁定受理債權(quán)人申請的“渤鋼系”破產(chǎn)重整，納入重整的有48家企業(yè)，破產(chǎn)管理人為天津市高院指定的“渤鋼系”企業(yè)清算組。 9月14日“渤鋼系”破產(chǎn)管理人發(fā)布《關(guān)于渤鋼集團重整招募戰(zhàn)略投資者的公告》，向全社會公開招募戰(zhàn)略投資者。

　　二、德龍入主渤鋼，打造民營鋼鐵巨頭

　　盡管“渤鋼系”近1800萬噸的產(chǎn)能吸引了不少企業(yè)目光，但渤鋼管理落后、人員和財務(wù)負擔(dān)重、設(shè)備環(huán)保欠賬多等弊病也讓很多企業(yè)望而卻步。 沙鋼、建龍、方大等多家民營鋼鐵巨頭都曾有意參與渤鋼混改，卻在戰(zhàn)略投資人投標(biāo)前退出了競爭。 最終，經(jīng)過三輪篩選，德龍在戰(zhàn)投遴選中勝出，2019年1月16日，德龍與管理人簽署《渤鋼系企業(yè)重整投資協(xié)議》，1月30日“渤鋼系”企業(yè)重整案第二次債權(quán)人會議表決通過了《渤鋼系企業(yè)重整計劃(草案)》，1月31日，天津市高級人民法院、天津市第二中級人民法院裁定批準(zhǔn)該重整計劃。

　　(一)堅守初心，逐夢鋼鐵，企業(yè)家精神支撐丁立國“賭上身家性命”參與渤鋼混改

　　德龍集團由丁立國于1992年創(chuàng)辦。 當(dāng)年丁立國從深圳市福田區(qū)物資局辭職下海，創(chuàng)辦唐山長城軋鋼廠，賺到人生第一桶金3000萬元。 1995年，租賃唐山豐豐軋鋼公司。 2000年，收購負債率122%的邢臺新牟鋼鐵，開啟長流程煉鋼。 2006年，唐山市德龍鋼鐵有限公司在樂亭縣建成投產(chǎn)。 2020年，位于印尼蘇拉威西省青山工業(yè)園區(qū)的印尼德信鋼鐵有限公司建成投產(chǎn)。

　　1.德龍集團“十年磨一劍”，做好自己，厚積薄發(fā)

　　自成立以來，德龍集團就堅持把鋼鐵作為核心業(yè)務(wù)，憑借二十多年的專注、民營企業(yè)靈活高效的體制機制何科學(xué)管用的治理方式，企業(yè)堅持穩(wěn)健發(fā)展，保持健康的資產(chǎn)負債率和充足的現(xiàn)金流。 在參與渤鋼混改之前，德龍集團已經(jīng)成為旗下?lián)碛腥�家鋼鐵廠、產(chǎn)能1500萬噸鋼的民營鋼鐵企業(yè)，各項效益效率指標(biāo)均處于行業(yè)前列。

　　德龍一直堅持環(huán)保綠色發(fā)展路線。 2013年至今，德龍鋼鐵累計投資30.25億元，按照國家最嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)，采用國際最先進環(huán)保技術(shù)，年人均環(huán)保投入13.63萬元，噸鋼環(huán)保運行成本達到300元左右，是全國最高的。 在環(huán)保治理上，德龍已達到世界鋼鐵企業(yè)一流水平，成為了全國公認的標(biāo)桿。 德龍鋼鐵是國家第一批“綠色工廠”; 全國第一家鋼鐵企業(yè)國家AAAA級旅游景區(qū); 全國唯一通過環(huán)保A類企業(yè)評價公示的民營鋼鐵企業(yè)。

　　多年來德龍集團專注鋼鐵業(yè)，研究分析鋼鐵市場規(guī)律，抵住多次擴張機會的誘惑，強調(diào)做專、做精、做強、做長，積累了豐富的經(jīng)驗、技術(shù)和人才，伺機厚積薄發(fā)。 正是由于在鋼鐵行業(yè)里深耕多年積累下的口碑和經(jīng)驗，德龍集團才能夠從參與競爭渤海鋼鐵集團混改的眾多企業(yè)中脫穎而出。 德龍集團充足的現(xiàn)金流、較為成熟健全的市場化管理體系和一流的環(huán)保水平，都是當(dāng)時渤鋼集團混改所急需注入的重要外部力量。

　　2.丁立國“賭上身家性命”參與渤鋼混改

　　德龍集團董事長丁立國一直胸懷實業(yè)報國的夢想，浸潤鋼鐵行業(yè)多年，丁立國對行業(yè)規(guī)律有自己的認識，他認為，我國鋼鐵行業(yè)集中度僅36.8%，而日、韓和歐盟分別是85%、75%和73%，中國要從鋼鐵大國成為鋼鐵強國，就必須提高行業(yè)集中度，加快淘汰落后產(chǎn)能，才能增強我國鋼鐵行業(yè)的國際競爭力和話語權(quán)。 因此，中國的鋼鐵企業(yè)要高質(zhì)量上規(guī)模，確立在全球行業(yè)的地位，在激烈的競爭中占得先機，成為具有國際競爭力世界一流的企業(yè)。

　　2017年12月亞布力中國企業(yè)家論壇在天津召開，論壇期間天津市委書記李鴻忠出面邀約丁立國參與渤鋼混改。 丁立國敏銳意識到，參與渤鋼集團混改，是德龍實現(xiàn)產(chǎn)能規(guī)模躍升、確立行業(yè)地位、實現(xiàn)他“鋼鐵夢”的一次難得機會。

　　首先是獲得產(chǎn)能和規(guī)模。 2017年，盡管德龍在產(chǎn)鋼廠產(chǎn)能合計超千萬噸，但依然無法躋身國內(nèi)前十。 由于我國鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩、環(huán)保壓力大，主管部門連續(xù)幾年通過嚴(yán)格的產(chǎn)能置換、落后產(chǎn)能淘汰、環(huán)保限產(chǎn)等方式化解產(chǎn)能過剩。 在這樣的宏觀環(huán)境下，新建擴大鋼鐵產(chǎn)能幾乎是不可能的，只能在存量上做文章‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 而渤鋼旗下多家企業(yè)已被工信部納入符合《鋼鐵行業(yè)規(guī)范條件》企業(yè)名單，對于無法擴大規(guī)模的民營鋼鐵企業(yè)來說，渤鋼的產(chǎn)能是非常寶貴的資源。 并購渤鋼后，將使德龍規(guī)模大幅提升，產(chǎn)量從原來的1500萬噸提高到3500萬噸，一躍躋身國內(nèi)前五，位列第一梯隊。

　　其次，渤海鋼鐵區(qū)位優(yōu)勢明顯。 天津地理位置優(yōu)越，具備很好的港口物流條件，在鐵礦石原料及鋼材產(chǎn)品的運輸方面具有成本優(yōu)勢。 天津又是我國主要的鋼材市場，金屬制品業(yè)發(fā)達，每年對鋼材的需求在4000萬噸左右，本地鋼材產(chǎn)能僅能滿足其三分之二，這意味著大部分產(chǎn)品可以在本地消化，大大節(jié)省銷售和物流成本。

　　三是獲得優(yōu)秀人才和產(chǎn)業(yè)工人隊伍。 作為國有企業(yè)，渤鋼集團及其下屬企業(yè)擁有一批較高素質(zhì)的管理和技術(shù)人員，其中不乏優(yōu)秀人才，盡管前幾年由于企業(yè)經(jīng)營困難有部分人才流失，但員工的整體素質(zhì)還是不錯的。 渤鋼還有幾萬熟練的產(chǎn)業(yè)工人，這也是難得的資源。 如果能更好的調(diào)動員工積極性，做到合理使用、人才適崗、資源適配、人盡其才，這些員工才能夠釋放出更大的活力。

　　四是獲得渤鋼的裝備和基礎(chǔ)設(shè)施。 如天鋼集團是新世紀(jì)投產(chǎn)的企業(yè)，許多設(shè)備自美國、意大利、德國等國進口，具有較好的技術(shù)水平，可是由于天鋼經(jīng)營情況一直不好，先進的設(shè)備沒有充分發(fā)揮作用。 又如天鐵、天鋼有自用鐵路一百多公里和相應(yīng)運輸設(shè)備，生產(chǎn)需要大量的鐵礦石、焦炭等物料，以及鋼坯、鋼材等制成品的運輸，可以充分發(fā)揮自有鐵路的低運輸成本優(yōu)勢。

　　同時，丁立國也清醒的認識到，重整渤海鋼鐵，對德龍既是機會，更是挑戰(zhàn)，渤海鋼鐵體量巨大，負擔(dān)沉重，關(guān)系復(fù)雜，困難重重，混改面臨諸多不確定性的問題，存在著巨大風(fēng)險。 曾有多位領(lǐng)導(dǎo)、多位企業(yè)家朋友、家人都對德龍參與渤鋼混改不看好，勸阻他不要參與。 但是經(jīng)過深思熟慮和反復(fù)論證，以及激烈和痛苦的思想斗爭，內(nèi)化于心的敢闖敢拼、勇于冒險的企業(yè)家精神終于在丁立國的思想中占了上風(fēng)，他下定決心，放手一搏，賭上身家性命也要抓住這次難得的做強做大鋼鐵產(chǎn)業(yè)的機遇，實現(xiàn)心中的夢想。

　　(二)剝離“非鋼”，專注主業(yè)，新天鋼重整再出發(fā)

　　根據(jù)重整方案，“渤鋼系”企業(yè)分為兩部分，資產(chǎn)負債均分離：一部分是以鋼鐵為主業(yè)，包括渤鋼下屬17家公司，叫“新渤鋼”的鋼鐵平臺，涉及資產(chǎn)584.30億元(評估值)、承債1651.27億元，引入德龍鋼鐵做戰(zhàn)投; 一部分以非鋼鐵為主業(yè)，包括剩余31家公司，叫“老渤鋼”的非鋼平臺，涉及資產(chǎn)716.63億元(評估值)，承債1216.63億元，由信達資管、建信信托等盤活處置。 新老渤鋼鋼鐵及非鋼平臺資產(chǎn)合計1300.93億元(評估值)，負債合計2867.90億元。

　　抱著堅守鋼鐵主業(yè)的初心，德龍堅持只重整“渤鋼系”鋼鐵平臺的資產(chǎn)，而不接收“非鋼平臺”，盡管“非鋼平臺”有天津市內(nèi)多處樓宇物業(yè)，又即便是天津市政府將靜海區(qū)團泊湖附近的1萬畝土地注入“非鋼平臺”，德龍也絲毫不為所動。 丁立國說，“我是來煉鋼的，很專注，不是搞非鋼多元化發(fā)展的”，表現(xiàn)出一個優(yōu)秀企業(yè)家的強大定力和堅定的實業(yè)情懷。

　　新渤鋼平臺的重整方案是“現(xiàn)金清償+留債+債轉(zhuǎn)股”，其中，現(xiàn)金清償160億元，包括職工債權(quán)43億元，以及每一家普通債權(quán)中50萬元以下(含50萬元)債權(quán)部分等; 留債179億元; 債轉(zhuǎn)股方面，設(shè)立了兩層平臺：控股平臺和運營平臺，鋼鐵資產(chǎn)在兩個平臺劃分。 除去清償和保留債務(wù)的，剩余1312.3億債務(wù)轉(zhuǎn)為控股平臺股權(quán)，對應(yīng)出資424億元，相當(dāng)于每3.11元債權(quán)對應(yīng)1元注冊資本。

　　德龍出資200億，3億參股控股平臺，197億用在運營平臺，其中160億用來清償債務(wù)，剩余40億充當(dāng)新天鋼的流動資金。 重整后運營平臺(新天鋼集團)由德龍持股59.16%，債權(quán)人持股40.84%。 控股平臺由債權(quán)人持股99.7%，德龍持股0.3%。

　　為保證重組順利實施，天津市政府給予了大力支持，積極為德龍解決原渤鋼的歷史遺留問題，為新天鋼混改保駕護航。 盡管沒有為新天鋼重整直接資金補貼，但政府的支持給德龍免去后顧之憂。 如：稅務(wù)方面，不會因重組本身帶來稅務(wù)負擔(dān); 土地保障，重組獲得的國有劃撥土地，暫不需要轉(zhuǎn)成出讓土地，暫不面臨繳納土地出讓金的問題; 因環(huán)保和淘汰落后產(chǎn)能而退出的企業(yè)，政府將給予補償，位于天津靜海區(qū)的天冶軋三鋼鐵產(chǎn)能退出，職工安置費用由政府負擔(dān)。

　　三、轉(zhuǎn)換機制、涅槃重生，八大舉措讓新天鋼煥然一新

　　2019年3月15日，德龍重整班子進入新天鋼，首先接管財務(wù)，整頓安全保衛(wèi)，嚴(yán)控原材料采購入口和產(chǎn)品銷售出口，堵住漏洞，立竿見影，第二個月就轉(zhuǎn)虧為盈。 經(jīng)過在新天鋼兩年多“摸爬滾打”式的重整，丁立國與高管們共同的感觸是“混”不易、“改”太難，因為這是兩種體制機制、兩種文化理念、兩種價值觀念、兩種管理模式的交鋒和碰撞，所有權(quán)改變并不能一蹴而就，要使新天鋼重?zé)ㄐ律�，必須堅決地轉(zhuǎn)變觀念、引入民營機制，實行改革。

　　混改以來，德龍集團和新天鋼集團勠力同心，轉(zhuǎn)變干部職工觀念，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，強化企業(yè)管理，堵塞各種漏洞，不斷加大投資，補上歷史欠賬，補齊各項短板。 混改舉措讓新天鋼煥然一新，干部職工的收入穩(wěn)步提高、發(fā)展信心不斷增強、產(chǎn)量屢創(chuàng)歷史新高、生產(chǎn)效益大幅提升、環(huán)保水平不斷優(yōu)化、創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)。

　　2020年，新天鋼實現(xiàn)銷售收入802億元，利潤總額40.4億元，稅金15億元，股東分紅40億元，整體盈利能力顯著提高，超額完成利潤指標(biāo)，職工收入增長30%; 進入中國民營企業(yè)500強，位列第101名，中國制造業(yè)民營企業(yè)500強第53名，天津市民營企業(yè)銷售收入第三名。 2021年，在部分產(chǎn)能退出的情況下，新天鋼集團預(yù)計實現(xiàn)銷售收入941億元，實現(xiàn)利潤63.2億元(詳見表2)。

　　(一)轉(zhuǎn)變觀念，凝心聚力，混改獲得感提振干部職工信心

　　企業(yè)追求經(jīng)濟效益的最終落腳點應(yīng)該是員工幸福，這是德龍，也是新天鋼一直秉持的理念。 此次混改，德龍陸續(xù)接收重整的17家企業(yè)，共有渤鋼集團在冊員工44019名。 如何團結(jié)好、安排好、使用好老員工，是新天鋼混改能否成功的關(guān)鍵，也是德龍面臨的最大挑戰(zhàn)。

　　混改前，職工人心渙散、情緒低落，缺乏活力和凝聚力。 德龍接收渤鋼后，堅持穩(wěn)定發(fā)展，堅持以職工為本，關(guān)心關(guān)愛員工，采取了一系列措施穩(wěn)定員工情緒、激發(fā)員工工作熱情，確保了數(shù)萬名職工就業(yè)穩(wěn)定、收入穩(wěn)定增長、生活條件改善。 兩年多來，新天鋼集團充分發(fā)揮民營控股混合所有制的市場機制優(yōu)勢，鋼越煉越多，越煉越好，經(jīng)濟效益顯著提升，于此同時，通過建立新的考核和激勵機制，打破大鍋飯，多勞多得，員工收入平均提高30%，實際成效讓大家嘗到改革的甜頭。 員工的心氣足了，工作更有干勁，混改的獲得感讓員工對混改的前景和企業(yè)的未來充滿了信心。

　　信任和依靠原有干部職工，接收平穩(wěn)有序

　　正式接管渤鋼系鋼鐵板塊以后，面對17家實體企業(yè)和44019名職工，德龍將新天鋼發(fā)展的立足點牢牢的放在依靠原有干部職工的基礎(chǔ)之上，只派駐了不到200名管理和骨干技術(shù)人員。

　　新天鋼管理層對原渤海鋼鐵干部職工坦誠相待，采取有針對性的思想工作解開員工的思想包袱。 針對干部職工中普遍存在的對未來迷茫、不安，人心浮動，甚至對混改有抵觸情緒的情況，新天鋼管理層不隱藏問題，不回避矛盾，與廣大干部職工誠懇交流。 各級黨組織及混改初期進駐企業(yè)的國資委專班人員將企業(yè)的真實情況、面臨的困境向職工交底。 集團黨委還開展“萬人談心談話”活動，談話3.5萬余人次，向廣大干部職工講清混改的意義和企業(yè)未來的發(fā)展前景。 通過真誠溝通，廣大干部職工意識到，企業(yè)與員工是命運共同體，這次司法重整、進行混改是企業(yè)起死回生的唯一機會，只有通過混改甩掉債務(wù)和體制機制包袱，新天鋼才能輕裝上陣，并邁向嶄新的未來。 天鋼集團下屬煉鐵廠，德龍沒有派一個人入廠，機器設(shè)備沒有變，從管理到生產(chǎn)還是原來的干部和職工，當(dāng)他們消除了疑慮、樹立了信心、振奮了精神、激發(fā)了內(nèi)在動力，生產(chǎn)力大大提高，質(zhì)量得到保證，效益不斷增加，整個工廠舊貌換新顏。

　　混改后，為貫徹《勞動法》，新天鋼天鐵公司提議把車間“四班兩運轉(zhuǎn)”改成“四班三運轉(zhuǎn)”，引發(fā)了一些長期對企業(yè)不滿的天鐵員工強烈反應(yīng)，2019年3月23日發(fā)生了大量員工聚集的職工訴訪事件，部分聚集人員沖擊生產(chǎn)場地，威脅高管人身安全，情況一度十分危急。 最終在天津、河北兩地政府的全力支持和疏導(dǎo)下，這一事件得到平穩(wěn)處置，避免了另一起“建龍通鋼事件”的發(fā)生。 為了解員工訴求，丁立國專程趕到公司，除了跟職工座談外，他還臨時提出去職工家里吃飯，面對面了解職工的生活情況和利益訴求‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的真誠態(tài)度和對企業(yè)負責(zé)任的精神，使員工們消除了怨氣和疑慮，在新天鐵公司管理層以及黨委、工會的共同努力下，混改思路和改革舉措得到越來越多員工的理解和支持。

　　妥善安置冗員，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)

　　原渤鋼集團職工存在員工年齡結(jié)構(gòu)老化(天鋼和天鐵平均年齡在48-49歲)，冗員多且安置難等問題。 為減輕企業(yè)負擔(dān)，提高經(jīng)營效率，新天鋼采取多種方式安置冗余人員，優(yōu)化企業(yè)人員結(jié)構(gòu)。

　　針對臨近退休年齡的職工推出了內(nèi)退政策，達齡員工可以自愿申請，許多員工辦理了內(nèi)退。 對產(chǎn)能退出的兩家企業(yè)，天津冶金集團軋三鋼鐵有限公司和遷安軋一鋼鐵集團有限公司的約5000名員工，采取按高于法定標(biāo)準(zhǔn)全額支付經(jīng)濟補償金的方式進行了安置。 由于處理得當(dāng)，沒有發(fā)生員工上訪和訴訟問題。

　　截至2021年3月底，通過上述企業(yè)退出、與德龍間的人員流轉(zhuǎn)以及自然減員等方式，新天鋼員工數(shù)從接收時的44000余人減少至32000人左右，員工平均年齡進一步降低，結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化。

　　關(guān)心關(guān)愛員工，用真心真情換人心

　　新天鋼高度關(guān)注員工穩(wěn)定工作，制定一系列提高員工福利的措施，提供慰問金、發(fā)放蛋糕卡、組織職工體檢、組織多樣化的文體活動，改善員工食宿條件，建立職工洗衣房、提高食堂菜品質(zhì)量等，員工幸福感明顯加強。

　　同時，在天津市政府的支持下，新天鋼采取多種措施盡力解決歷史遺留問題，不讓職工帶著老問題進入新企業(yè)。 以天鐵公司為例，該公司2019年底完成職工工資池兌付，涉及職工個人資金24.7億元; 徹底解決農(nóng)民工公積金問題，償付在津繳納公積金欠額6.18億元，涉及5574人; 協(xié)調(diào)天津市相關(guān)部門，全面啟動退休職工與在職職工在津住房產(chǎn)權(quán)證辦理工作; 一次性解決職工互助金問題，確保職工的基本權(quán)益等。

　　積極穩(wěn)妥推進人力資源制度改革，有效激勵員工干勁

　　原渤海鋼鐵在人員管理制度僵化，干部職工普遍缺乏競爭意識和危機感，安于現(xiàn)狀，創(chuàng)新不足，不適應(yīng)鋼鐵行業(yè)激烈的市場競爭。 為有效調(diào)動人員積極性，混改后新天鋼集團開始穩(wěn)妥推進勞動、人事、分配三項制度改革。 使企業(yè)人員管理逐漸從混改前的“人員一個不能少、工資只能多不能少、干部能上不能下”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;管理人員能上能下、職工能進能出、收入能增能減”。

　　一是改革完善干部選拔、引進、任用、考核和淘汰機制，形成閉環(huán)和良性循環(huán)。

　　在用人方面，新天鋼人才使用方針是“想干事，給機會; 干成事，給平臺; 干優(yōu)秀，給地位”。 打破原有的選拔任用機制，根據(jù)業(yè)績大膽提拔、使用新干部，不搞論資排輩，不唯學(xué)歷，更重能力，競聘上崗，建立起“能者上、平者讓、庸者下”的選任機制。

　　二是打破大鍋飯，建立起了按勞分配、多勞多得，有獎有罰的薪酬分配制度。

　　混改前，渤海鋼鐵在分配與激勵方面存在著國企的通病，干多干少一個樣、干與不干一個樣，甚至干活不如不干活。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對那些愛鬧事的員工不敢管、不愿管，放任自流，在企業(yè)經(jīng)營陷入困境時，甚至出現(xiàn)了無正當(dāng)理由不上班的人能夠正常發(fā)工資、正常上班的卻經(jīng)常無法按時領(lǐng)到工資的怪現(xiàn)象，嚴(yán)重挫傷了廣大員工的工作積極性，打擊了想努力、想干事、不想混日子的員工的工作熱情。

　　混改后，在保持原有的待遇和福利基礎(chǔ)上，新天鋼打破國企大鍋飯的分配方式，設(shè)立新的考核制度和薪酬分配方式，以產(chǎn)量、成本、利潤三個核心指標(biāo)考核部門和個人。 在生產(chǎn)方面，通過增加考核工資比例，將薪酬與能力、業(yè)績、貢獻等直接掛鉤等措施，激發(fā)組織效能，提升全員勞動生產(chǎn)率。 同時，還建立了產(chǎn)量、指標(biāo)即時激勵的制度，只要達到指標(biāo)或超額完成指標(biāo)，當(dāng)天獎勵、立即兌現(xiàn)。 公司建立了合理化建議的獎勵機制，號召員工多提建設(shè)性意見，只要產(chǎn)生效益、降低成本，不管大小，都有獎勵。 規(guī)則簡單清晰，獎罰分明，多勞多得、少勞少得，干得多就掙得多，有效激發(fā)了干部職工的工作積極性。

　　以冷軋薄板公司鍍鋅分廠為例，該廠機組設(shè)備是連續(xù)生產(chǎn)線，上下游崗位加起來有十多個。 哪個崗位出現(xiàn)消極怠工，馬上就能反映在產(chǎn)品上，到了月底，這些瑕疵就體現(xiàn)在工資上。 由于職工工資是根據(jù)每個月考核情況、產(chǎn)品質(zhì)量等綜合計算，因此即使是同一崗位的兩個人，工資也會有多有少。 產(chǎn)品質(zhì)量好，工資就多，工人的積極性得到了有效調(diào)動。

　　加強企業(yè)文化建設(shè)，增強員工主人翁意識

　　新天鋼集團，由德龍、天鋼、天鐵、天冶發(fā)展歷史、企業(yè)文化各異的4家企業(yè)整合而來，為了增強員工對新天鋼的認同感和歸屬感，進而提升責(zé)任感，使原來分屬4家企業(yè)的干部職工心往一處想、勁往一處使，新天鋼集團把企業(yè)文化建設(shè)擺在了至關(guān)重要的位置上。 新天鋼以鋼鐵實業(yè)報國為使命，致力于打造鋼鐵工業(yè)典范，用“鍥而不舍、勇往無前、無所畏懼”的新天鋼精神激勵和凝聚全體干部職工。 公司還凝練“聽黨話、跟黨走，實業(yè)報國、復(fù)興中華”的企業(yè)核心價值觀，將“為自己成長而奮斗、為家庭幸福而奮斗、為贏得尊嚴(yán)而奮斗、為美好未來而奮斗”作為新天鋼人的誓言，讓“會操心、敢著急、能解決”成為新天鋼人的做事風(fēng)格。 同時，還制定了《員工行為準(zhǔn)則》《企業(yè)文化手冊》等，并發(fā)放到每一個員工手中，通過廣泛宣傳教育，使新天鋼的使命、目標(biāo)、企業(yè)精神、價值理念在每一名員工的思想中扎根，并正在轉(zhuǎn)化為行動準(zhǔn)則。

　　現(xiàn)在，在新天鋼集團的各廠區(qū)內(nèi)，“會操心、敢著急、能解決”這“九字管理真經(jīng)”張貼在最顯眼處，激勵著每位職工更新思想觀念，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)。 新天鋼鼓勵每一名員工都培育一盆綠植，在火紅的煉鋼爐前養(yǎng)花，花盆寫上責(zé)任人，寫上該員工的座右銘和心愿，通過這種形式表達員工的心聲，在潛移默化中凝聚著員工的心氣。 再如，天鋼公司廠區(qū)中有一道被命名為“月季大道”的圍墻，墻體布滿了有繪畫專長的職工們彩繪的月季，成為廠區(qū)一道亮麗的風(fēng)景線，既美化了環(huán)境，更表達了新天鋼員工對企業(yè)美好未來的真誠向往。 通過重塑企業(yè)文化，搭建干事創(chuàng)業(yè)平臺，激發(fā)了3萬多名干部職工的潛能，精神面貌煥然一新。

　　人心穩(wěn)定，為新天鋼轉(zhuǎn)變機制、優(yōu)化管理、降本增效等提供了堅強保障。 兩年來，隨著新天鋼生產(chǎn)經(jīng)營走上正軌并蒸蒸日上、生產(chǎn)環(huán)境變優(yōu)變美、職工收入水平不斷提高，混改后企業(yè)實實在在的變化，用事實打消了職工心中的疑慮，新天鋼廣大職工對企業(yè)改制和身份轉(zhuǎn)變，也從最初的質(zhì)疑、觀望和心存僥幸，轉(zhuǎn)變?yōu)榻邮堋⑿湃魏统錆M期許，思想觀念煥然一新，人心士氣得到提振。 “收入更高、干勁更足”，已經(jīng)成為新天鋼員工的普遍感受。

　　(二)轉(zhuǎn)換機制，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，市場化改革激發(fā)企業(yè)活力

　　混改前，渤海鋼鐵企業(yè)管理行政化，干部作風(fēng)官僚化，企業(yè)體制機制不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的新形勢，市場競爭能力嚴(yán)重不足。 由于體制機制僵化，渤海鋼鐵很多寶貴資源沒有得到充分、合理的利用，應(yīng)有的價值沒有發(fā)揮出來。 混改后，新天鋼集團充分發(fā)揮民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰、機制靈活、市場反映敏銳、創(chuàng)新能力強、注重經(jīng)營效益的優(yōu)勢，在轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理機制上不斷突破，使企業(yè)發(fā)展面貌得到了快速改善。

　　優(yōu)化組織機構(gòu)，減少層級，精簡管理人員，實現(xiàn)快速決策

　　原渤海鋼鐵組織機構(gòu)臃腫、部門職能重疊、企業(yè)經(jīng)營決策層級多、鏈條長反應(yīng)慢，很多領(lǐng)導(dǎo)和部門不敢擔(dān)責(zé)、不愿作為。 混改后，新天鋼提出企業(yè)作風(fēng)是“快速反應(yīng)，立即就辦”，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整優(yōu)化，對管理部門進行了整合優(yōu)化，企業(yè)管理實現(xiàn)了扁平化，決策、管理效率大幅提高。

　　如天鋼棒材廠廠長王炳霞曾多次向上級部門提出軋鋼前熱送鋼坯的工序工藝改造的想法，但相關(guān)建議報送后卻石沉大海，一直得不到反饋。 新天鋼集團成立后，她看到改變的希望，再次提出工藝改造的想法，沒想到很快得到領(lǐng)導(dǎo)的響應(yīng)，僅一個月的時間這個想法就落地了。 僅此一項改造，使天鋼公司在軋鋼生產(chǎn)中指標(biāo)創(chuàng)紀(jì)錄300多項次。

　　再如冷軋薄板公司的酸軋機組使用的一種軋制油，早已實現(xiàn)了國產(chǎn)替代，但混改前從2008年到2018年，公司一直沿用進口產(chǎn)品，技術(shù)質(zhì)量部幾次向上級申請使用國產(chǎn)產(chǎn)品，都沒有獲得批準(zhǔn)。 混改后該部工程師再次申請軋制油國產(chǎn)化替代，管理層很快批復(fù)同意并撥付資金。 使用國產(chǎn)產(chǎn)品后，每年采購費用就為公司節(jié)省120多萬元，實現(xiàn)間接效益400多萬元‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

　　在優(yōu)化改革組織機構(gòu)的同時，新天鋼還對管理人員、特別是中層人員進行了大幅精簡，改變了原來管理層人浮于事、能上不能下的狀況。 集團的中層管理人數(shù)大幅減少，截至2021年3月底，天鋼集團的中層人數(shù)從200人下降到80人，天鐵公司的處級干部由混改前的123名下降到74名，科級干部也優(yōu)化減少了174名。

　　加強資源統(tǒng)籌整合，打破企業(yè)內(nèi)部條塊分割

　　混改前，渤海鋼鐵各公司各自為政，沒有真正實現(xiàn)整合。 各分公司內(nèi)部同樣條塊分割，下屬各企業(yè)、各業(yè)務(wù)單元各自為政、經(jīng)營分散，總部統(tǒng)一管控力度不足，企業(yè)之間在經(jīng)營上缺乏銜接和協(xié)調(diào)機制，內(nèi)部矛盾與損耗突出，企業(yè)資源無法統(tǒng)籌利用，集約化程度低，企業(yè)運營效率低下。 這些矛盾和問題集中體現(xiàn)在財務(wù)管理、采購管理、產(chǎn)能協(xié)調(diào)、資產(chǎn)管理、物流管理等方面。

　　混改后，新天鋼打破原有條塊分割的管理模式，統(tǒng)籌企業(yè)資源調(diào)配利用，在組織上和管理上集團一盤棋，統(tǒng)一調(diào)配資源，加強企業(yè)內(nèi)部協(xié)作，實現(xiàn)資源共享，通過集約化管理降低運營成本、提高運營能力。 如天津天鐵煉焦化工有限公司(天焦公司)原隸屬于天鐵集團，與天鋼集團只有一墻之隔，由于分屬于不同的上級公司管理，焦化廠生產(chǎn)的焦炭銷售到外地，而天鋼煉鐵廠所需焦炭要到外地采購，舍近求遠，增加了采購、運輸和倉儲成本。 焦化廠煉焦過程中生產(chǎn)的焦?fàn)t煤氣本可送至鐵廠循環(huán)利用，但20年來由于四大鋼廠各自為政，這些焦?fàn)t煤氣都白白燒掉，每年價值約4000萬元。 德龍入駐后，首先拆除兩家企業(yè)之間的圍墻，通過新建的傳送皮帶和管道將天焦公司生產(chǎn)的焦炭和生產(chǎn)過程產(chǎn)生的焦?fàn)t煤氣直接送至天鋼集團高爐，實現(xiàn)了資源共享、循環(huán)利用，既提高了效率，降低噸鋼成本，又有利于環(huán)保。

　　變二級核算為一級核算，實行全過程成本控制

　　混改前，渤海鋼鐵財務(wù)管理、成本分析脫離市場，對市場變化反應(yīng)不敏感，采用較為原始的二級核算制度，管理小團隊化，缺乏整體意識，如從采購到軋制，各個環(huán)節(jié)各自算賬。 有些下屬公司的采購部門為了降低成本，購買品位僅在54、55的低品位礦，反而導(dǎo)致能耗、焦炭成本升高，抬高了全流程成本。 混改后，新天鋼全面推行財務(wù)一級核算制度，逐步實現(xiàn)“日成本、周分析、月考核”的成本管控模式。 同時，集團每天對生產(chǎn)成本進行跟蹤、分析、管控; 集團給分廠下指標(biāo)，分廠再給各作業(yè)區(qū)下指標(biāo)，層層壓指標(biāo); 每一個分廠派駐財務(wù)駐場專職人員，以財務(wù)指導(dǎo)行政工作。

　　在改革成本核算制度的基礎(chǔ)上，新天鋼還對采購等環(huán)節(jié)進行審計和流程管控，用成本指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營決策，以產(chǎn)量提升帶動成本降低。 在原料方面把住進口關(guān)，一方面要求原料檢驗報告必須與原料真實情況相符，禁止以次充好; 另一方面要求所有購進的物料都由生產(chǎn)部門提出，生產(chǎn)給出物料的指標(biāo)要求，采購按照指標(biāo)進貨，從以前的“進啥吃啥”改成“吃啥進啥”，最終實現(xiàn)全流程控制成本，改變了以前各個環(huán)節(jié)分散控制成本的弊端。

　　如冷軋薄板公司(原鞍鋼天鐵)，由于冷軋市場產(chǎn)品與原材料價差較小，行業(yè)整體常常處于微利或虧損的狀態(tài)，對價格就顯得異常敏感。 想要盈利，就必須隨時把握市場行情并快速反應(yīng)，盡可能低買高賣。 混改前，鞍鋼天鐵采取月底結(jié)算模式，公司先生產(chǎn)，月底根據(jù)行情再結(jié)算，由于缺乏及時研判，甚至?xí)��?jīng)常出現(xiàn)價格倒掛的現(xiàn)象，生產(chǎn)的越多，虧損的越多。 混改后，公司采取了“鎖單鎖價”的營銷模式，一筆訂單生產(chǎn)前，根據(jù)產(chǎn)品種類、規(guī)格，把相關(guān)的價格浮動空間都算出來，按照市場情況提前做研判，先確定原材料價格、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品價格，一單一議、一單一算，確保合理的利潤率。

　　再如天鐵公司，混改前實行二級核算制度，分成了二十多個段位，采購工作各自為政。 混改之后全部集中管理，同時優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)。 在新的采購模式下，新天鐵的外礦采購成本一直維持在較低水平，原料、燃料質(zhì)量也得到了更好的保障。

　　(三)精細管理，降本挖潛，優(yōu)化管理提升盈利水平

　　混改后，新天鋼全面推行德龍積累的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗，不斷優(yōu)化內(nèi)部管理挖潛增效，通過提高生產(chǎn)節(jié)奏、改進技術(shù)、調(diào)整工藝，以及開發(fā)適銷對路產(chǎn)品等措施，在較短的時間內(nèi)實現(xiàn)產(chǎn)量大幅提升，成本大幅下降，效益不斷向好。

　　以天鐵公司為例，2020年，圍繞降本增效、精細管理，天鐵公司成立了5個項目攻關(guān)組、5個降本增效組、5個項目推進組，整合組織架構(gòu)，優(yōu)化人員配置，全年精簡14個機構(gòu)，調(diào)配崗位人員2482人次; 公司內(nèi)部成立生產(chǎn)服務(wù)中心，外雇車輛減少，全年節(jié)約成本300余萬元; 增強成本管控意識，每月現(xiàn)場召開成本分析會，累計梳理問題156項，整改完成137項，推進19項。 同時，天鐵以特殊貢獻、噸鋼創(chuàng)效、亮點管理這“三大抓手”激發(fā)職工的創(chuàng)造創(chuàng)新能力，獲得顯著成效。 2020年上半年，天鐵全公司特殊貢獻創(chuàng)效達32405萬元、噸鋼創(chuàng)效共計實現(xiàn)8620萬元、亮點管理創(chuàng)效1477萬元。 以噸鋼創(chuàng)效項目為例，熱軋廠通過提高操作水平、優(yōu)化合金結(jié)構(gòu)，降低板坯合金成本，2020年上半年創(chuàng)效2450萬元; 煉鐵廠加強設(shè)備點巡檢，提高設(shè)備運轉(zhuǎn)周期，有效降低生產(chǎn)事故，同時加強修舊利廢，2020年上半年備件材料費用節(jié)約1717萬元; 燒結(jié)廠合理安排生產(chǎn)，優(yōu)化主抽風(fēng)機變頻調(diào)整，優(yōu)化控制5臺風(fēng)機的啟用數(shù)量和開度，噸礦電耗降低5度，2020年上半年創(chuàng)效1266萬元。

　　再如天鋼公司，該公司3200立方米2號高爐，作為天津地區(qū)最大的高爐，混改前由于利用系數(shù)低，日產(chǎn)量長期徘徊在六七千噸的水平，混改后通過挖潛增效，優(yōu)化流程和工藝，日產(chǎn)量提高到9200噸左右并保持穩(wěn)定，從生產(chǎn)率來看，居國內(nèi)行業(yè)最好水平。 另外，天鋼公司還下大力氣對混改前上下游工序間銜接不合理的問題進行解決，優(yōu)化工序配套，改善工序銜接，噸鋼勞效不斷提高。

　　在新天鋼，大到煉鋼煉鐵，小到廠區(qū)衛(wèi)生，都做到了精細化管理。 如天鐵公司，由于管理松懈，職工責(zé)任心不強，混改前該公司生產(chǎn)設(shè)備故障率一度居高不下，導(dǎo)致產(chǎn)能利用不高，對產(chǎn)品質(zhì)量也造成了影響。 混改后，集團對設(shè)備管理提出了“包機到人”的工作要求，同時強化了設(shè)備點檢制度，注重設(shè)備日常維護和清潔，天鐵公司的安全、質(zhì)量隱患大大降低，事故減少了50%。

　　再如，混改前天鋼公司鋼渣加工廠綜合作業(yè)區(qū)，由于廠區(qū)衛(wèi)生環(huán)境臟亂，地面、道路遍布鋼渣等遺撒物，導(dǎo)致車輛輪胎經(jīng)常被扎，因此該工廠專門配置了四名輪胎修理工負責(zé)維修車輛。 混改后，鋼渣加工廠下大力氣整治廠區(qū)環(huán)境，車間地面干凈了，扎輪胎的情況少了，綜合作業(yè)區(qū)車輛輪胎使用壽命延長了，僅需配備一名輪胎修理工。

　　在新天鋼運營中心的大屏幕上，清晰的顯示著新天鋼和德龍各個工廠時時的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，進行對比。 每天公布產(chǎn)量和指標(biāo)亮點，每天核定各工序成本，還要進行簡要分析，反饋給生產(chǎn)管理部門，以便有針對性地加以管控和改善提升，互相對標(biāo)，找出差距，不斷改進。

　　優(yōu)化管理，降本增效的效果，在統(tǒng)計數(shù)據(jù)上得到了充分體現(xiàn)，2020年，新天鋼集團主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)較混改前明顯提升：

　　營業(yè)收入由2018年的369億元增加到2020年的802億元，增長了117.08%。 凈利潤由-48億元增加到33億元。

　　產(chǎn)量方面，集團鐵、鋼、材產(chǎn)量全線飄紅，鐵產(chǎn)量由2018年的1264萬噸增加2020年的1713萬噸，增長了35.59%; 鋼產(chǎn)量由1397萬噸增加到1994萬噸，增長了42.73%; 鋼材產(chǎn)量由843萬噸增加到1852萬噸，增長了119.64%。 人均鋼產(chǎn)量由545噸/人·年提高到818噸/人·年，提高了50.09%。

　　成本方面，燒結(jié)固耗降低7.1公斤/噸、高爐燃料比降低12.2公斤/噸、煉鋼全鐵料降低19.2公斤/噸，燒結(jié)、煉鐵、煉鋼工序成本較混改前分別降低19.18%、21.96%、26.28%。 2020年天鋼、天鐵、聯(lián)合特鋼噸鋼綜合電耗較2019年分別降低了15.27%、4.98%、3.04%。

　　(四)正風(fēng)肅紀(jì)，強化管控，重拳出擊治理“跑冒滴漏”

　　混改前，渤海鋼鐵集團管理混亂，集團內(nèi)部監(jiān)管存在諸多漏洞，各種“跑冒滴漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，且無人擔(dān)責(zé)。 以天鐵為例，混改前天鐵公司一家企業(yè)就有400多個銀行賬戶，會計都不知道企業(yè)有多少錢。 如工廠周邊村鎮(zhèn)、企業(yè)、住戶多年免費使用天鐵公司的水電氣。 其中免費使用水的有85家企業(yè); 免費使用公司電的政府部門25個、企業(yè)60家、周圍村10個; 免費使用公司煤氣有47家企業(yè); 工廠的水渣、鋼渣尾渣本可以回收再利用，卻無償送給周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)(公司還要承擔(dān)卸車費用)。 以上每年造成天鐵潛虧約4.5億元。 混改后，德龍入駐天鐵后發(fā)現(xiàn)天鐵的噸鋼耗電量一直超標(biāo)，最后通過偵查破獲了有人竊電偷挖比特幣案件，僅此項一年節(jié)省電費達8000多萬元。

　　由于管理漏洞和機制不健全、制度不落實，導(dǎo)致集團上下從領(lǐng)導(dǎo)層到中基層干部，甚至一些普通員工都存在著較為嚴(yán)重的“靠鋼吃鋼”“靠廠吃廠”問題。 集團和子公司領(lǐng)導(dǎo)層中的部分領(lǐng)導(dǎo)人利用權(quán)力和資源尋租、大搞權(quán)錢交易，損公肥私、中飽私囊‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 如嚴(yán)某在擔(dān)任天津鋼管集團股份有限公司和渤海鋼鐵集團有限公司總經(jīng)理期間，與下屬公司員工相互勾結(jié)，壟斷供貨業(yè)務(wù)從中獲取非法利益。 此外，渤海鋼鐵集團的“四風(fēng)”問題也是屢禁不止。 有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)無視中央要求，違規(guī)發(fā)放薪酬、巧立名目濫發(fā)獎金補貼、超標(biāo)準(zhǔn)公務(wù)接待、公款送禮及變換手法公款消費等問題突出。

　　一些中層和基層干部中則存在在具體經(jīng)營事項上損公肥私，權(quán)錢交易的現(xiàn)象，如干私活謀利、和供應(yīng)商、經(jīng)銷商等內(nèi)外勾結(jié)、串標(biāo)等。 如冀某在任天津鋼管新產(chǎn)業(yè)開發(fā)有限公司下屬天津市津田新材料有限公司(國有控股)副經(jīng)理期間，以他人名義，于2012年至2019年先后通過其他公司把化工原料聚乙烯醇PVA供給其所在公司約900噸，每噸從中賺取約人民幣2000元的差價。 再如混改前天鋼建造原料大棚，造價7.5億，相當(dāng)于每平米3000元，高出市場價格三分之一。

　　各級管理人員腐敗高發(fā)，敗壞了企業(yè)風(fēng)氣，導(dǎo)致上行下效，在基層員工中也存在較為普遍的貪圖小利、損公肥私的現(xiàn)象。 混改前，有些員工將企業(yè)資產(chǎn)、財物當(dāng)成“唐僧肉”，不用白不用，不拿白不拿，對各種侵占企業(yè)利益的行為見怪不怪。 如有的后勤采購人員在食材采購過程中收取回扣，甚至連保潔人員每天都帶著開水瓶到廠內(nèi)打開水回家使用等。 這些侵占企業(yè)利益，蠶食國有資產(chǎn)的現(xiàn)象觸目驚心。

　　混改后，針對“跑冒滴漏”嚴(yán)重的現(xiàn)狀，新天鋼集團全力正風(fēng)肅紀(jì)，紀(jì)委、審計、信訪、法務(wù)、保衛(wèi)等部門形成合力，堅決遏制一切腐敗現(xiàn)象。 一是加強制度建設(shè)，建章立制，規(guī)范流程，用制度建設(shè)堵死漏洞; 二是不斷提升廉潔教育的效率，通過廉潔教育倡導(dǎo)正確的世界觀、人生觀、價值觀，營造風(fēng)清氣正的環(huán)境，讓一切貪腐無處容身; 三是拓寬投訴舉報渠道，號召全員參與反腐倡廉，加大舉報獎勵力度，形成“全員監(jiān)督”的良好局面; 四是加強審計監(jiān)察力度，加強對干部的監(jiān)督; 五是加大案件處罰力度，對于已查實的案件，按照公司制度對相關(guān)責(zé)任人進行嚴(yán)肅處理。

　　自混改以來，集團相繼查獲多起重大違紀(jì)違法案件，并對相關(guān)責(zé)任人進行了嚴(yán)肅處理，使企業(yè)風(fēng)氣大為改觀。 但滋生“靠鋼吃鋼”“靠廠吃廠”問題的土壤尚未徹底鏟除，腐敗和侵占企業(yè)利益的行為還沒有從根本上杜絕。 一些下屬公司還存在管理漏洞，上至企業(yè)高管下至基層員工，紀(jì)律意識依然淡薄，還存在“吃、拿、卡、要”的舊有觀念。 兩年來，新天鋼質(zhì)量監(jiān)察部發(fā)現(xiàn)了諸多問題，例如熱軋合金的里外勾連摻雜使假、煉鋼假沖子料，也發(fā)現(xiàn)化驗備件招投標(biāo)過程中報價虛高等等。 2021年4月查處的天鐵熱軋廠廢鋼摻雜使假事件，涉及十幾個人，其中有社會人員、有崗位職工、有基層班組長、有車間主任，甚至還涉及到高管。

　　混改后發(fā)生的各種腐敗和損公肥私行為說明，企業(yè)體制機制和干部員工思想觀念轉(zhuǎn)變的發(fā)生不是一蹴而就的，徹底扭轉(zhuǎn)廠風(fēng)廠貌是一項持久戰(zhàn)，必須要對企業(yè)內(nèi)部種種腐敗和不良現(xiàn)象始終保持高壓態(tài)勢，大力營造風(fēng)清氣正、廉潔自律、公平公正的工作氛圍，持續(xù)強化“不敢腐”的氛圍，不斷完善“不能腐”的制度，有效提升“不想腐”的自覺。

　　(五)升級裝備，加強研發(fā)，補齊短板提升企業(yè)競爭力

　　由于渤海鋼鐵連年虧損，設(shè)備設(shè)施、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)等方面欠賬嚴(yán)重。 混改后，新天鋼瞄準(zhǔn)重點短板，不斷加大投入力度，加快補上歷史欠賬。

　　加緊投資，對生產(chǎn)設(shè)備進行升級改造

　　如2019年到2020年，新天鋼集團投資105億元進行技術(shù)改造，300萬元以上的工程項目共計201項，其中大部分是裝備升級改造項目。 如天鋼公司，兩座高爐自建成后沒有進行過大修，混改后新天鋼投資6億元對2號高爐投資進行大修。

　　為有效提高資源利用效率，提升環(huán)保水平。 新天鋼對原材料和生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的副產(chǎn)品要吃干榨盡，回收再利用工業(yè)廢水、余熱、廢氣等，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟。 在用水方面，加強污水處理,加大中水回用力度，既節(jié)省了自來水，也提高了資源利用效率，用水成本相較原來降低了一半。 在余熱、廢氣利用方面，天鋼公司先后建設(shè)了燒結(jié)余熱發(fā)電項目和1×100MV亞臨界煤氣發(fā)電站，自發(fā)電率達到了60%以上。

　　加大研發(fā)投入，提高企業(yè)科技競爭力

　　混改前，新天鋼集團內(nèi)企業(yè)普遍長期虧損，科技投入不足，混改后，新天鋼積極加強研發(fā)體系建設(shè)，通過升級企業(yè)研發(fā)能力帶動競爭力的提升。 目前新天鋼擁有技術(shù)研究院、博士后科研工作站1個、國家級技術(shù)中心2個、省級(天津市)技術(shù)中心11個，與多所國內(nèi)知名大學(xué)建立起長期人才戰(zhàn)略合作關(guān)系。

　　同時，新天鋼還建立健全激勵機制，鼓足了廣大科技工作者的干勁，專利、標(biāo)準(zhǔn)、科技獎項等方面紛紛取得突破，在研發(fā)與創(chuàng)新方面取得了豐碩的成果。 很多成員企業(yè)混改后在技術(shù)創(chuàng)新方面實現(xiàn)了零的突破，如聯(lián)合特鋼混改前沒有一項專利，而2020年就申請專利30多項。 2020年，新天鋼集團各單位共獲得70項專利授權(quán); 參與16項標(biāo)準(zhǔn)起草，包括國標(biāo)在內(nèi)的11項標(biāo)準(zhǔn)頒布; 4項科研成果獲天津科學(xué)技術(shù)進步獎一等獎，國內(nèi)領(lǐng)先水平及以上科研成果6項，27項科研成果完成天津市成果登記; 全年產(chǎn)品質(zhì)量平穩(wěn)，未發(fā)生重大質(zhì)量事故，17類產(chǎn)品通過產(chǎn)品認證，5個產(chǎn)品獲冶金實物質(zhì)量“金杯獎”; 聯(lián)合特鋼被認定為國家高新技術(shù)企業(yè)。 一批新產(chǎn)品、新型材、新工藝在新天鋼落地，企業(yè)的競爭力得到顯著提高。

　　(六)加大投資環(huán)保，綠色發(fā)展補上歷史欠賬。

　　德龍是鋼鐵行業(yè)的環(huán)保標(biāo)桿。 德龍鋼鐵廠區(qū)綠化率達到近40%，廠區(qū)周圍種植可吸收重金屬、改善土質(zhì)的德龍柳20余萬株，形成200米寬的環(huán)廠綠化帶，真正成為園林化鋼廠。 同時，德龍結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)特點大力發(fā)展工業(yè)旅游，將企業(yè)打造成了美麗的景區(qū)，成為以工業(yè)旅游促產(chǎn)業(yè)融合的典范。

　　渤鋼多年來對環(huán)保投資很少，廠區(qū)環(huán)境差，排放污染嚴(yán)重。 接收渤鋼鋼鐵板塊之后，德龍將完善環(huán)保建設(shè)列為首要任務(wù)之一，并致力于把天鐵、天鋼兩個企業(yè)打造成環(huán)保A類企業(yè)。 混改以來，新天鋼在環(huán)保方面累計投資超30億元，實施了40多個大中修及環(huán)保類項目，主要包括天鐵公司精煤料場封閉改造項目、350m2燒結(jié)機煙氣治理改造工程、二料場4、5料條棚化、一料場區(qū)域棚化及系統(tǒng)改造; 天鋼公司360m2燒結(jié)脫硫脫硝、265m2燒結(jié)脫硫脫硝; 天鋼聯(lián)合高爐熱風(fēng)爐脫硫工程等。 通過各類環(huán)保項目的投入，新天鋼污染物排放減少了，如料場封閉將過往露天的料場封閉起來，避免原料直接暴露在大氣中，杜絕粉塵灰塵污染，有效防止區(qū)域無組織排放; 脫硫、脫銷、煙氣等治理改造項目，將生產(chǎn)過程中的煙氣收集起來，進行脫硫脫銷治理，將煙氣的硫、硝、灰塵等元素降低，減少了空氣污染。 截至2021年年初，新天鋼氮氧化物排放量相較混改之初減少74%，二氧化硫排放量同比下降50%以上，噸鋼顆粒物排放同比降低了50.45%。

　　例如，2019年新天鋼投資7.5億元，興建兩座大型原料場封閉項目，總封閉面積28萬平方米。 其中，二原料一次堆場跨度165米，規(guī)模為目前華北地區(qū)之最。 封閉料場為容易飄散的顆粒物蓋上“環(huán)保帽”，精致的“大棚”在改善職工作業(yè)環(huán)境的同時，也減少了原料粉塵對周邊環(huán)境的污染。 投入使用以來，混改前由于鐵礦石堆取所產(chǎn)生的粉塵撲面和大風(fēng)天氣引起的揚塵不見蹤影，每年可減少115噸顆粒物的無組織排放。

　　此外，新天鋼集團還在多個單位推動建設(shè)光伏發(fā)電項目，既能為企業(yè)降低用電成本，也能為社會降低碳排放，為實現(xiàn)國家提出的“碳中和”目標(biāo)做貢獻。

　　在加大環(huán)保投入和環(huán)保設(shè)施設(shè)備建設(shè)的同時，新天鋼還對廠區(qū)環(huán)境進行了大力整頓，清理了堆積多年的垃圾數(shù)百車。 通過環(huán)境綠化、道路修復(fù)，管線、設(shè)備翻新等一系列整治工程，栽種德龍柳4000多棵，舊工廠煥發(fā)了新容顏，環(huán)境越來越整潔、美觀、漂亮，廠區(qū)面貌發(fā)生了很大變化。 下一步，新天鋼將進一步內(nèi)外兼修，打造綠色工廠、花園式工廠。

　　(七)搶占先機，積極推進，數(shù)字化推動傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型

　　鋼鐵企業(yè)要在未來的競爭中占得先機，就必須要加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，進行工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 混改前，渤海鋼鐵在數(shù)字化建設(shè)上投入不大，更談不上數(shù)字化轉(zhuǎn)型。 混改后，董事長丁立國提出“數(shù)字新天鋼”理念，全力推進新天鋼集團的數(shù)字化建設(shè)工作，打造新天鋼集團數(shù)字化運營體系。

　　新天鋼這兩年在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面投入超過1.6億元，設(shè)計了以工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)為指導(dǎo)的頂層戰(zhàn)略，通過物聯(lián)網(wǎng)、新一代信息技術(shù)的實施及關(guān)鍵設(shè)備設(shè)施的升級改造，建成集環(huán)保、生產(chǎn)、能源、安防、物流“五位一體”的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中心，形成以新天鋼總部為運營中心、旗下各實體為智能制造基地，覆蓋鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同制造發(fā)展模式。 目前已建成以企業(yè)管理層面為代表的云蒼穹ERP、能源在線監(jiān)控、環(huán)保管控平臺、工程項目管理系統(tǒng)以及生產(chǎn)管理層面為代表的MES制造執(zhí)行、智能檢斤項目、生產(chǎn)智能一體化系統(tǒng)等，覆蓋了生產(chǎn)與運營管理各環(huán)節(jié)。

　　其中環(huán)保管控平臺主要圍繞無組織管控全面覆蓋、有組織管控實時監(jiān)測的目標(biāo)，綜合利用5G、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、通信及新型傳感等技術(shù)，對水、大氣(顆粒物、二氧化硫、氮氧化物、煙塵)、污染源等環(huán)境指標(biāo)進行監(jiān)測和控制，實現(xiàn)集數(shù)據(jù)采集分析監(jiān)測、環(huán)保設(shè)施運行監(jiān)控、突發(fā)環(huán)境應(yīng)急處理、調(diào)度指揮、現(xiàn)場環(huán)境管理等功能為一體的綜合環(huán)保智能管控。

　　同時打通環(huán)保、生產(chǎn)、采銷、服務(wù)供應(yīng)鏈，建立工業(yè)大數(shù)據(jù)平臺，有效整合企業(yè)級的生產(chǎn)、采購、物流、財務(wù)、裝備和安環(huán)等業(yè)務(wù)域數(shù)據(jù)，通過多元的數(shù)據(jù)應(yīng)用推動產(chǎn)品質(zhì)量提升、生產(chǎn)效率提高、節(jié)能降耗、降低成本，實現(xiàn)基于云平臺的智能化生產(chǎn)和服務(wù)協(xié)同管理，保障生產(chǎn)順行。

　　工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的落地建設(shè)，實現(xiàn)了跨區(qū)域、跨企業(yè)資源交互共享和服務(wù)的動態(tài)分析與高效配置，在效率提升、風(fēng)險管控、資源優(yōu)化配置、產(chǎn)品銷售利潤等方面有著突破性成效。 平臺匯聚企業(yè)上下游眾多生態(tài)資源，在企業(yè)價值重塑和產(chǎn)業(yè)鏈賦能上具有不可磨滅的作用。

　　下一步，新天鋼將持續(xù)以“黨建、精益、綠色、創(chuàng)新、智慧、幸福”六大管理理念為引領(lǐng)，以“成本最優(yōu)、效率最佳、數(shù)據(jù)真實、風(fēng)險可控、貼近客戶需求、貼近現(xiàn)場員工”六大發(fā)展愿景為導(dǎo)向，重點圍繞“1+N+N”的集團戰(zhàn)略模式部署，投資30億元打造鋼鐵產(chǎn)業(yè)智慧制造樣板工程，聚焦智慧采購、智慧生產(chǎn)、智慧財務(wù)、智慧物流等18個細分業(yè)務(wù)領(lǐng)域，深度挖掘各類場景應(yīng)用，持續(xù)推動智慧制造探索與實踐，全方位的促進管理優(yōu)化與提升，引領(lǐng)鋼鐵產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

　　(八)黨委服務(wù)中心，主動作為，黨建成為混改企業(yè)的競爭優(yōu)勢

　　混改以來新天鋼集團取得的可喜變化，黨建工作功不可沒。 天津市委為新天鋼派來一位經(jīng)驗豐富注重實效的黨委書記景悅，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，努力探索混合所有制企業(yè)中的黨建工作。 他們認為混改前，國有企業(yè)董事會對重大問題的決策,須經(jīng)過黨委會研究的前置程序，國有企業(yè)黨委的作用是“把方向、管大局、保落實”。 新天鋼混改后，黨委工作不能沿用傳統(tǒng)的思維方式和工作方式，其定位是“把方向、謀大局、促落實”，公司生產(chǎn)經(jīng)營重大問題由董事會來決定，黨組織不居“決定”位置。 要建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致、與企業(yè)發(fā)展模式相匹配、與企業(yè)經(jīng)營管理方式相協(xié)調(diào)的黨建工作機制。

　　黨委書記景悅說：“發(fā)揮黨組織的群眾基礎(chǔ)優(yōu)勢、思想政治工作優(yōu)勢，以及黨員先鋒模范的帶頭作用，助推新天鋼實現(xiàn)‘經(jīng)營效益最大化、員工幸福最大化、社會責(zé)任最大化’，是新天鋼黨建工作的使命所在”。

　　混改之初，新天鋼黨委深入分析企業(yè)混改形勢，針對由德龍、天鋼、天鐵、天冶四家企業(yè)發(fā)展歷史、企業(yè)文化各異而形成的“四水匯流”態(tài)勢，明確了黨組織“化風(fēng)險、促融合、賦能力”的工作目標(biāo)。 通過樹立“聽黨話，跟黨走，實業(yè)立國，復(fù)興中華”的核心價值觀，幫助員工正確認識混合所有制在社會主義市場經(jīng)濟中的地位，積極開展員工的思想工作，穩(wěn)定員工隊伍，充分調(diào)動員工的工作積極性。 為此黨委圍繞做實企業(yè)黨建生態(tài)體系提出要打造六大紅色工程，包括“萬人談心談話”“培養(yǎng)工匠精神”“持續(xù)開展送溫暖”“壯大黨員隊伍”“職工民主管理”“黨風(fēng)廉政教育”等系列活動。 黨建工作發(fā)揮了凝心聚力的核心作用，為生產(chǎn)經(jīng)營注入了強大動力，為混改提供了堅強的保障。

　　為更好的發(fā)揮黨委作用，新天鋼集團創(chuàng)造性的成立了黨建協(xié)調(diào)促進委員會。 該委員會是立足于混合所有制企業(yè)實際而搭建的重大事項民主協(xié)商、齊抓共管重要平臺，旨在統(tǒng)一思想、凝聚共識、主動作為、形成合力，促進集團黨建工作和生產(chǎn)經(jīng)營互融互嵌，經(jīng)營班子與黨委工作相協(xié)調(diào)，努力創(chuàng)建混合所有制企業(yè)黨建標(biāo)桿，開創(chuàng)民營控股混合所有制企業(yè)黨建之先河。 黨建協(xié)調(diào)促進委員會由董事長丁立國擔(dān)任主任，由集團黨委書記、執(zhí)行總裁擔(dān)任副主任。

　　四、結(jié)束語

　　從渤海鋼鐵到新天鋼集團，從重整到重生，兩年來，新天鋼集團經(jīng)歷了觀念的沖擊和轉(zhuǎn)變，機制的調(diào)整和轉(zhuǎn)換，文化的碰撞和融合，實現(xiàn)了一次又一次跨越，經(jīng)營管理取得了顯著進步，員工收入得到大幅提高，效率效益得到明顯提升，企業(yè)面貌日新月異。

　　新天鋼集團混改前后的巨變，最根本的原因在于觀念和機制的轉(zhuǎn)變; 在于民企、國企優(yōu)勢互補; 還在于企業(yè)家精神的有效發(fā)揮。

　　回顧新天鋼集團混改的歷程，其中經(jīng)歷的轉(zhuǎn)變之難、改革之艱，也充分說明，混合所有制改革“混不易、改更難”，如何確保混改順利推進，是對企業(yè)家、黨委、企業(yè)員工乃至相關(guān)政府部門的重大考驗。 在混改過程中如何最大程度調(diào)動員工積極性，如何有效發(fā)揮好黨委作用，如何妥善處理歷史遺留問題等，新天鋼的實踐和創(chuàng)新做法都很具有示范作用和啟示意義。

　　新天鋼混改成績喜人，但我們也要看到，新天鋼集團混改的道路還面臨諸多挑戰(zhàn)，企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)仍在路上。 我們期待新天鋼集團不斷銳意進取、改革創(chuàng)新，在混和所有制改革和企業(yè)發(fā)展上取得更大的進步。